老同志良再品怎么样(老同志良闲品熟茶怎么样)

2024-01-18 01:22:08 0

老同志良再品怎么样，这是我们的家乡，这是我们的根，你们的到来让我们感到无比的亲切，我们一定会好好珍惜这来之不易的机会，为你们服务，让你们吃好喝喝好睡好，让你们有一个好的身体，好好学习，天天向上，好好工作，不辜负党和政府的期望，不辜负你们的父老乡亲。”一位老人激动地说。。这是我县开展“不忘初心、牢记使命”主题教育活动的一个缩影。

1、请问你们那里国企普通员工到手工资多少？

国企普通员工的工资是最可怜的了！因为上面给国企工资是有个“总额包干”规定的，规定国企每月每年发出的薪酬待遇总数不能超过这个“总额”。为了防止胡乱发钱，上面又对国企的高管薪酬和中干薪酬做了明确规定。扣除高管薪酬和中干薪酬，剩下的“总额”余额才是国企普通职工的薪酬待遇数。因此最终真正分配给普通员工的薪酬，人均往往都很低。国企职工无法“涨薪”，也是这个原因。

我所在的城市是四川的一个三线城市，国企类型有央企和地方国企。工、农、中、建国有四大行，邮储银行，烟草公司和国家电网是央企，实行的是薪级工资制，高管的工资收入相当高，是普通职工的5倍以上。普通职工的工资在十多年前在当地是高收入者，可以达到6－10万，现在增长不大，甚至还略有下降。在这些央企中，烟草的收入最高，普通职工可以达到15万左右，其次是国家电网，在13万左右，最少的是邮储银行，基层职工也就5－6万一年。城市供水、供热，机场，铁路，公路等地方国企收入差距大，普遍在6－8万之间，有的可以达到10万以上。无论是央企还是地方国企，普通职工的收入都不高，属于城市的中等收入范围。但是，国企有一个优点，那就是国企比较稳定，职工收入有保障，不象私企，随时有下岗失业的风险。国企与国企之间收入差距也是蛮大的，并没有统一的标准。

3000多块钱吧，餐补500多。最基层的员工。过节有加班费，特殊行业全年无假期，上三休一。不过还是有年假，五险两金，一年一次体检。

2、除了公务员事业单位和部分国企，还有哪些单位可以干到退休？

除了上述行业，还有许多个体户，特别是农民，可以干到六十岁退休。但往往是因他们思想觉悟高而不愿意退休，其目的是要减轻党和政府及家庭负担，为子女作更大的贡献。

当然，直到现在他们还可以自行决定提前退休用不着谁批准；他们也没有六十岁到了就一定退休的概念。听他们说，只要党和政府相信他们，即使到了六十岁，再为党和人民发挥些余热，再工作个几十年，一直干到复原到地府为止，去干地下工作，做一位名副其实的地下工作者。

都别忘了，还有一个地球修理师群和一个广阔的单位不但干到退休还要干到人生最后一天，那就是农民农村。

铁饭碗不是用于在一只锅里吃饭，而是走到哪里都有饭吃。云游四海的和尚都有铁饭碗，叫钵。要干到退休，主题词是＂干＂。

3、员工工作积极性不高，是管理问题还是员工问题？

在职场里面观察到一种令人费解的现象：在制订下属的工作目标的时，管理者反复与下属解释目标的定义和确认他已经听懂了管理者你说的是什么意思，下属他也了解达成目标的奖励是获得什么（一般是金钱和升职），而未达成目标会接受什么样的惩罚（绩效打折、降级等）。

那么就让下属开始着手去做任务吧，你会发现他做事不紧不慢，并且在进度未达到预期的时候，他也准时上下班，一副没有跟他多大关系一样，而当管理者你的比他还要急，于是找他谈话，以为他遇到什么样的困难解决不了，需要你去支持或提供指导的，该聊的也聊了，该说的也说了，你也会发现他并没有多大的变化，还是按原来的样子差不多，进度一度落后，完成目标的截止的时间越来越近了，下属却在觉得无所谓。管理者开始反思，现在的年轻人到底怎么了？

是不是每个职场人都是理性人——寻求奖励，避免惩罚？

如果你能达成这个目标，那么我（管理者）就会给你（下属）这个数，假设你没有完成，只是到了原目标的80%，那么绩效工资就要打8折，同时季度奖就不会发放，纳到下个季度里面去。
如果你上班一个月迟到超过3次，那么从第4次开始就会每次扣你20元/次的奖励。
如果你能完成目标的120%，那么我会给你1万块钱的奖励。

以上这些对白是不是很熟悉？

管理者会认为：当对某个行为加以奖励，那就会让这种行为发生的频率增加；对一个行为施以惩罚，则会让这种行为发生的频率减少！

这个方法听上去有用，但为什么在现实中收效甚微呢？

先对下属工作做一个分类：是机械型工作还是探索型的工作？

机械型工作，就是让员工只要根据固定的工作方法和工作步骤，就能产出对应的工作结果，就像数字公式一样：8X9=72，只要你正确录入8和9，72是必然的工作结果，同时他会有短时间内有大量的重复性。

要是员工重复度非常高的机械性工作，那么“奖励-惩罚”的管理手段就非常管用——只要员工的“录入”是达到公司规定要求的，那么结果的输出就能达到要求。要是在这过程中发现问题的存在，管理者能快速地定位问题发生在哪个环节，并及时地采取相应的措施纠正过来。而员工的工作由于重复性比较强，技能早就练熟了，剩下的就靠固定的时间保证产出，甚至通过加班来增加自己的收入（计件式的多劳多得）。

重复性的工作会让人感觉自己是在交差：不得不去完成工作，所以积极做事的动力没办法一直保持，因为总会有心生厌倦的一天。而这类型的工作就没有被替换的风险了吗？不是的，在职场上这类的员工永远都不会缺，比如你不干了，很快就找到有人做你的替补，顶你的位置。公司也可以深入地做成本优化，减少人力成本，那会怎样做？

1.由人力资源成本高的地区，转移到人力成本低的地区；
2.用机器人、AI算法、IT系统等来替代人手操作，使这些型的工作保持高效地运转，且稳定性比较好。
3.公司也可以考虑业务外包——把非核心的业务外包给其它的公司来做，以减轻公司的人力成本。

站在员工的角度看，被替换性很强，所以只能努力地工作，只有这样才能有机会留在这个团队里面拿着看上去还可以的工资，如果受到了惩罚，则会影响了自己的收入，会害怕损失。

而这样的员工总也会有失去动力的时候，因为管理者不作为了——停止了末位淘汰，让他们过上了“安逸”的日子：反正没有人进来替换我，而做得了与做得一般，拿的工资都差不多，我因为也有点存款积蓄了，那么我就混混日子就过去了。

动力的失去，不仅源于没有危机感，更源于他不用努力长能力，不努力工作，也能获得差不多的收入，谁之过？

2.探索型的工作，就是没有可依赖的路径，只有绞尽脑汁来想办法，发现业务和客户需求之间的新洞察，想出全新的解决方案来提供给客户，能超出客户的期望。

他们给A客户的解决方案并不能生搬硬套在B客户上面使用，而是从实际调研、行业洞察、测试反馈等行为做出有创意性的解决方案，向客户提案后过评审，获得客户的订单。像优秀的广告策划人、艺术作家、音乐大师、苹果公司的产品经理、大型B2B解决方案销售等。这类型工作如果用“奖励-惩罚”的手段来管理会得不偿失，为什么？

a.盯着目标会导致眼界狭隘

如果你跟下属讲，做到A目标就能拿到B奖金，那么下属为了拿奖金而想尽办法拿到A目标，而对于创意类的工作就是一种灾难——他有了路径依赖，不敢去做新探索，因为新探索会花费大量的时间和精力，还不一定能成功，那么对于达成目标就非常地危险，从而丧失了创新，限制了对工作思考的深度和宽度，自然做出来的产品/目标很“保守”！现在的苹果公司，创新做得怎样？了解一下。

b.为了达成目标而不择手段

因为达成目标有着大额的奖金和吸引力，他们为想尽一切办法去实现短期要求的目标，那么就会把公司长远的发展、长期目标置之不顾，甚至做出一些违背道德和法律法规的事来。这对公司是一种伤害，得不偿失，虽然公司在短期不会有大变化，但时间拉长就会发现失去了顾客对你的信任和口碑，订单量就会下滑，裁员重组之路正式开始。

c.员工之间会各扫门前雪，部门与部门之间也会只顾自己的绩效

因为目标与自己部门和个人强相关，那么大家站在自己/部门的角度上去思考问题和做事，完全不顾他人/其它部门的利益，造成一种“各扫门前雪”的风气，若不做团队协助，企业怎样能做交付价值这环节呢？甚至增加了企业内耗，使得管理成本上升。

d.破坏了员工的内在动力——没有奖励后我可什么也不会干的

就像文中开头的故事一样，小孩一开始玩是为了他自己得到快乐和满足，当金钱奖励出现后，发现钱才是玩的动力，没有钱可不干，但实际上，工作除了金钱以外，员工他个人还追求的是什么？

工作带来的尊重、地位、快感、客户的肯定、满足，甚至实现自己人生的最大价值，这些都是正向的，具有内驱动性的，对于他们自身来讲，工作本身就是奖励！

至于金钱为什么会让员工失去工作做好的动力？钱作怪，它把内驱动力挤掉，同时让人变得短视，老想着走捷径，在工作中寻找确定性的依赖，才会盯着金钱去完成目标，当目标与金钱脱离，自然也就没有完成目标的动力了。

那管理者就没有办法提升员工的积极性了吗？

做管理从来都是用“组合拳”，永远没有一招鲜吃通天的管理招式

当管理者不能“懒”——不能懒得思考，不去寻找管理上和员工上的问题，更不能懒于行动，什么都指望着他人来做。

古人说的对“业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随”,也许你能一夜间变得很有钱（中彩票，拆迁等），但你没办法一夜之间把文化修养深度、能力的专业深度一下子修炼起来，这是厚积薄发的力量，需要在下班后投入大量的时间和精力，以一种持续性追求更好的心态去钻研。所以你说要复制某家公司的管理模式和组织时，你为什么做得不没有他们这么好的原因也是在这，因为你不知道他们这样做的目的是什么，而只是为了抄而抄。

所以在下属做事不积极的时候，我们管理者第一件做的事就是要反思自己的方法是否用对了，如果没有，则要开始对现在做诊断，并且在自己管理能力范围内，改善整个团队的工作环境，改变一些团队内的制度和薪水绩效，从而使得在团队内工作结果中上游的人员的专业输出能力往自我实现这个方向来靠——金钱并不是工作的唯一目的。除此之外还有擅长专业能力的增长、成就感、工作愉悦度和追求自我实现的最大值。那具体管理者要怎样做呢？

1.营造一个公平的职场工作环境

公平不是把下属的工作机会增等，底薪收入也均等，这里面有技巧的。在大家从0开始时，把每个人做事的机会可以平均分配，而经过一段时间后，你会发现随机分配的机会，有些人给10个机会能做成7-8个，有些给10个成3-4个，并且还把不成的原因归为外部因素，认为自己没有问题，责任心也没有，这些距离就慢慢地出来了，这时你应该根据每个人的能力、结果来分配机会，对结果做得不错的人给对应的高绩效，对能力看上去相同，但结果一般的人给普通绩效，并且对他们的底薪进行评级和调整：结果出色的，底薪自然会比结果仅达到标准甚至落后的人高，而同时他们背的目标也越来越高，能做好，收入自然会上涨，这对于优秀的人来讲，才叫公平。

2.追找与团队志同道合的人，用企业愿景来筛选人

为什么有些人宁愿自己拿低工资，也要加入创业公司呢？这里面除了自己是老板、有股份的因素外，他是在认同公司的愿景——我们正在做些什么来推动行业的改变和进步，升级，甚至改变人们的生活方式，让他们从中获得便利和收益。当你找到这些志同道合的人加入时，你会发现他们会自驱动地努力工作，把事情做好，负责任到底，直到客户点头满意为止。同时也会有不少好的工作反馈：针对这个工作，我们在哪里做改善，可以做得高效和低成本。

当然你也难免会遇到一些为了报酬而来的人：他们的成就动机就是拿更多的报酬，而为了这个报酬可以让他的行为上做出追求对目标的完成，在行为上是可以统一的，但当激励放慢甚至没有了后，他们留在团队的忠诚度就难以保证——这是后话了。

3.在制定团队目标和员工个人目标时，让下属参与目标的制定

我们不排除“目标都是上司制定好了，然后告诉管理者去执行，管理者把将其一摊分，分给各位下属”的情况出现，遇到这种情况时，也不是不可以做，就是让下属参与进来：各人先领哪些活？一个有战斗力的团队，有优秀的人，会出现主动揽活的现象——这个高目标的让我来，或者我比较擅长，我接，让下属接受任务的时候，是自己的选择，而不是“硬塞”。尽管硬塞这种情况很常见，但这个派任务时，总会有一些人不坑声，想逃避或躲避工作的，这时管理者要识别出来并要按你对他能力的了解和任务的要求来派：可以把一些就算做失败了也无关痛痒的目标分给他，先做测试，慢慢再加份量，或者派一些就算他做砸了，你自己也能承受得起损失和担得起责任的活。

在上司咨询你制定目标前的反馈和建议时，你应该主动出击：一方面向下属和外部供应商、合作伙伴收集相应的信息和数据，另一方面就是向下属征求他们的看法与工作上的建议，汇总在一起后做一个提交方案，这样就把下属的参与感带进来，同时能影响上司对新目标的制定，让它更接近于你们所讨论的目标。

4.让员工的收入等于或稍微高于行业的平均数

每个职业在行业里面，都有一个行情价，很多人喜欢用低价工资+画饼的方式来管理下属，认为自己占到便宜了，实际上员工他们都不笨。所以让下属在你这团队的收入，持平外面行业招人的行情价，甚至可以给高一些（让员工占到便宜），这样的管理方式既解决了员工的生存，提升他们的忠诚度、做事的积极性和降低离职率。要是低于这条线，会怎样办？像抱怨、跳槽、做到要求就算了等这些团队内耗的问题接踵而来，因为员工觉得公平对待了、可以维持他生存了，才会到下一步：怎样做事能做得更好，能力怎样做积累和长进，怎样为公司带来更好的结果和工作建议。

5.让员工在工作上拥有一定的自主权

我们统一对目标的衡量和标准，这个是硬性规定的，还有的就是要规定结果交付的时间，剩下的就让下属拥有做事的自主权——3W1H：

what:做什么？
when：何时做？
who:和谁合作？
how:怎样做？

这些都让下属自己做决定吧，你明白为什么有些公司为什么可以做到让员工自己安排自己的工作时间了？除了员工有一定的素质、对工作结果负责任到底外，是把工作的质量、工作效率高的时间交给员工自己安排，甚至在员工优秀满足他的个人需求：陪孩子和家人、节省通勤时间等需求后，再来满足公司结果交付的目标。

6.管理者要多向团队成员提问题，少给工作上的具体指示

问对的问题也是一种管理技巧，最大的好处就是点醒下属的思考方向，让其注意到他未曾看到的点或角度，同时启发下属去思考，而在与下属的对话中，才会碰出火花，而不是管理者一人说了算的作用，一言堂并不意味着管理者的能力很厉害。鼓励下属说工作上的真话，通过争论来带出新的观点，不责怪下属的对错，因为本来就没有对错，也没有完全无副作用的管理方法。同时我们要让员工及时地发现问题，及时地找解决方案去处理，最好能在下属层面就解决了，这样既锻炼了下属的能力，又分担了管理者的时间和精力。

7.帮下属看到公司业务整个面，而不是聚焦于一个点上

员工不是机械人，只需要指令，不需要更深入的沟通，下属看到目标只是需要完成，但不知道为什么而做。而管理者站在公司部门与部门之间的层面上，自然能看到更多，这时管理者应该为他们的目标赋予意义——下属达成这个目标，对其它部门有什么样的帮助和影响？对公司的好处是什么？而他从中又获得了什么样的收益？这些也需要拿上来放在桌面上讨论的。

8.给员工机会和时间，让他能在其擅长的能力上继续深耕，并及时地给出工作反馈

没有人天生就擅长一种职业技能，它都是在后天的有兴趣、持续行动和刻意练习获取的，它也不是一年半载长成，需要长时间的投入才能达成，同时他做得怎样，是需要管理者给他反馈，让他知道自己的工作质量和效率怎样，自己私下花时间在上面调整和改善；不定时的管理者鼓励也是必要的，它能让员工保持自信，能熬过在专长上碰到的失败和挫折，认为自己的能力是没问题的，他人都认可了，剩下的就靠自己咬着牙，继续做得更好就是了。

9.设置的任务既不会特别简单，又不会特别困难，并为其设置事后奖励（做之前不公开）

目标定得有挑战性，下属能够得着也是一种能力，他需要管理者对下属能力和目标完成的易难度判断精准，同时为下属的争取事后的奖金——等他做出不错的结果时，就会得到一笔奖金，而不是一开始就告诉他奖金，因为这样会让他奔着拿奖金而去，从而忘记了工作目标的本身，更容易产生短视、走捷径的行为，使公司的长远目标、团队氛围受到损害。

你学会了怎样驱动下属上进了吗？

从问题本身并不能直接判定是管理的问题还是员工的问题，在回答之前我们要弄清楚影响员工积极性的因素有哪些，然后对照自己企业的真实情况，最终才能得出是管理的问题还是员工的问题。

可以从两方面来进行说明，一是公司硬件和制度层面，还有就是是管理方法层面。

影响员工积极性的制度因素有哪些？

A、完善的薪酬体系：最直接、最简单粗暴的激励方式就是加薪、发奖金，这也是员工最直接的需求，企业的薪酬制度要让员工劳有所得，多劳多得，激发员工自主工作。相反，不合理的薪酬制度会让员工混日子、磨洋工、得过且过。

B、有效的绩效考评机制：绩效考评的作用不需多言，需要考量绩效考核的项目是否合理，有没有抓住岗位的关键点；绩效指标是否可量化，易于统计；绩效结果有没有和员工薪水、晋升相关联。

绩效考评结果需要公开透明，允许员工质疑和挑战，通过绩效引导员工积极工作，提高自己的工作成绩。

C、晋升机制：就是让员工有盼头，晋升会给员工带来薪酬、个人荣誉、自我提升等方面的好处。企业在规划岗位时，要考虑岗位员工的晋升路线，激发员工不断学习，不断进度，在晋升的同时给企业创造更多的价值。

D、保障制度：就是让员工心有所安，企业要配备安全生产设施和劳保防护，考虑员工的住宿、出勤和工作餐问题，购买国家规定的保险、保障金，让员工可以安心的工作。

E、工作环境：一个舒适的工作环境，可以提升员工的工作效率，生产车间要考虑温度、湿度、亮度、洁净度、噪声、刺激性气味等等方面。

管理者提升员工积极性的措施有哪些？

A、起到领头羊的作用，言传身教，在新员工学习期多加指导，帮助员工树立信心，让员工快速胜任自己的工作，提高员工积极性。

B、信任员工，对员工真诚的赞美，员工的工作积极性需要逐步提升，最有效的方法就是给予员工信任，不断的赞美，通过员工荣誉感来激发员工工作积极性。

C、不要抱怨，减少批评，作为管理者要沉着冷静，从容不迫，稳定员工的情绪，遇到问题不抱怨，对于员工的错误应该批评，但是不要天天批评，持续批评会降低员工工作效率，产生消极心理，打击员工信心。

D、帮助员工，作为管理者要时刻关注员工，了解员工工作中遇到的问题，存在哪些困难，帮助员工协调资源，给予技术指导，培养员工对你的信任感和依赖感，使员工敢于自主创新，敢于突破常规。

E、工作授权：工作中要善于授权，要信任员工和尊重员工的决定，同时对工作进度进行监督，调动员工的主观能动性。

F、营造竞争的工作氛围：管理者可以通过树榜样，立标杆，评优秀，车间员工技能大比武，能手评选等方式，营造你追我赶，共同进步的工作氛围。

G、分享员工的想法：调动员工积极性的一个方法就是让员工参与其中，听取员工的意见，让员工参与制度制定，发表自己的想法，提出自己的意见，增强员工的主人翁意识。

如果我们做到了企业层面和管理者层面的要求，再来回答管理问题还是员工问题，相信你能找到想要的答案。

以上是关于员工积极性不高，是管理的问题，还是员工的问题的分享，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，

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4、从领导岗位退下来，怎么解决＂人走茶凉＂的心理落差？

俗话说：“铁打的衙门，流水的官"，多大的领导都有退居二线的时候。

认真讲，从领导岗位退下来后“人走茶凉"的“心里落差"问题也是因人而异，有大有小，可以说，更多的“不适应和失落感"一般都是由自己原来的“官本位"思想过于浓厚而造成。

具体讲，有的当领导时间很长，一干几十年，诸如，有的20多岁起至退居二线，从科局长至县处级至厅局级，几十年都在领导岗位，“官职"越来越大，也就习惯了善于发号施令，特别车改前，上下班有专车接送，讲话有秘书写稿，到基层有人陪同……等等，他（她）们退居二线后，以上种种待遇都不可能依然，这样必然会产生“落差"和“失落感"，有的甚至看什么都不如意，特别个别在位时习惯了“盛气凌人"的“老领导"会有更多、更大的“落差"，对类似的，估计“茶凉得更快。

客观的讲，有的领导在位的时，工作上严格要求，做到“有力、有方、有成效"，同时也十分关心关爱下属，基本做到“团结紧张，严肃活泼"，这样的领导也很受下属及职工尊重，即使“退居二线"仍然受接任领导和多数干部职工的尊重，这样曾经的“领导"，不官大官小，退居二线后也自然“落差"不大，人走茶凉的感觉也不太明显。

总的说，列举了上述种种，作为一名“领导"不论大与小，自己应正确对待，要清楚这“只是一种职能分工"的不同，工作中应做到既严格要求下属尽责履职，同时要体现关心关爱，这样的“领导“即使“转非”也就能很好的自然过渡，直至退休！

我是万方，我来分析回答这个问题：

人走茶凉，很正常！

记得很久以前我看过一组漫画，漫画的名称叫做猴子的金衣：漫画是这样说的，古时候，有一个人有一件金衣和一个猴子，猴子是这个人的仆人，这个人穿着这件金衣，在外面，所有的人都恭维他；有天猴子偷了这件金衣，穿上了，猴子成了主人，这个人也就成为了仆人，外面的人转而恭维猴子了。

这幅漫画深刻地讽刺了人的这种势利德性！

我在国企时局里的总经理，来我们厂，呼前拥后。退休后立马门庭冷落，我去看他，那个客气直叫我受宠若惊，前前后后就象换了个人。

还有我的一个亲戚，县委书记，在位时，每次看他，家里总有不少人…退休后，我去看他，家里就他们夫妇俩，再也见不到那些人了。